Wie die CEOs von DoorDash und Google ist auch der 7,6 Milliarden Dollar schwere Informatica-Chef ein McKinsey-Alumnus – er sagt, dass es ihm geholfen hat zu wachsen, von klugen Beratern “herumkommandiert” zu werden

(SeaPRwire) –   Der Beratungsriese McKinsey hat nicht nur den Ruf, seine Star-Mitarbeiter gut zu belohnen – die Organisation ist auch eine bekannte Sprungbrett in die Führungsetage. Ein Spaziergang durch die Büroflure, und man geht sicher an einem angehenden Fortune-500-CEO vorbei.

Genau wie DoorDash’s Tony Xu und Google’s Sundar Pichai, arbeitete Amit Walia, der CEO des 7,6 Milliarden Dollar schweren Unternehmens Informatica, nach seinem MBA bei McKinsey. Und die Erfahrung – wenn auch einschüchternd und sehr rigoros – bereitete ihn darauf vor, in seiner aktuellen Rolle als CEO zu bestehen.

„McKinsey war für mich ein Traumjob, als ich auf die Business School ging, teilweise weil ich vor der Business School Ingenieur war“, erzählt Walia. „Und ich dachte: ‚Was für ein großartiger Ort, um Business auf die umfassendste – und natürlich intensivste – Weise zu lernen.‘“

Walia verbrachte fast fünf Jahre bei der Beratungsfirma als Senior Engagement Manager. Er stieg in die Rolle ein nach einigen Stationen im Management und Technologiebereich; direkt nach seinem Bachelor-Abschluss diente der Unternehmer als Senior Officer für den indischen Hersteller, und leitete mit nur 22 Jahren 20.000 Mitarbeiter.

Walia verbrachte dann zwei Jahre als Senior Engineer bei dem 78 Milliarden Dollar schweren Unternehmen Technologies, bevor er die Führungslaufbahn einschlug. Er besuchte, ein weiteres Trainingshotspot für Top-Führungskräfte, und trat den Job bei McKinsey mit einem MBA in der Tasche an. Die Erfahrung bereitete ihn darauf vor, 2020 die Top-Rolle bei Informatica zu übernehmen, aber es war kein Zuckerschlecken.

„Man wird wirklich in schwierige Situationen geschubst [bei McKinsey]… Man muss immer eine klare Denkweise haben, sehr analytisch zu sein, um das Problem wirklich auf den Kern zu destillieren. Das ist eine Fähigkeit, die man lernt, und das ist das Schwierigste an einem großen Job“, fährt Walia fort. „Man wird ein besserer Mensch, indem man von der Umgebung mit vielen anderen klugen Leuten herumgeschubst wird.“

Konfrontation mit Kritik und Hochstapler-Syndrom – aber Wachstum als zukünftiger CEO

Führungskräfte, unabhängig von Titel oder Branche, werden irgendwann in ihrer Karriere an ihren fachlichen Fähigkeiten zweifeln. Und Walia bemerkte, dass selbst die schärfsten Business-Köpfe bei McKinsey an sich selbst zweifelten.

„Ich scherze immer [dass] ich das Gefühl hatte, jeder dort fühlt sich wie ein Hochstapler, weil man neben einer anderen klugen Person sitzt. Also treibt man sich selbst an und lernt von jedem“, sagt der Informatica-CEO.

Aber McKinsey-Mitarbeiter haben keine Zeit, darüber nachzudenken, wie sie im Vergleich zu ihren Kollegen dastehen. Walia sagt, er wurde in „komplexe Umgebungen“ mit 100 beweglichen Teilen geschubst; den aufstrebenden Business-Führungskräften wird beigebracht, sich auf das wirklich Wichtige zu konzentrieren, den Kern des Problems zu finden. Und sobald das Problem ans Licht gebracht wurde, fördert McKinsey „hypothesengetriebene Problemlösung“, um die Situation zu beheben – selbst wenn sie vage oder etwas Neues ist und es keine „richtige Antwort“ gibt. Er hat sich in dem Job ständig selbst getestet und musste jede Entscheidung validieren. Seine McKinsey-Kollegen scheuten sich nicht mit ihrer Kritik zurück, und Walia saugte alles auf.

„Es ist eine sehr lernbasierte Kultur. Man lernt ständig und man bekommt eine enorme Menge an Feedback, was einem hilft, sich die ganze Zeit zu verbessern“, erklärt Walia. „Ich sage immer: ‚Feedback ist ein Geschenk.‘ Es soll einem nicht sagen, was man nicht richtig macht, es soll einem sagen, was man besser machen könnte. Das sind die wenigen Dinge, die mir im Laufe der Zeit geholfen haben, durch meine McKinsey-Erfahrung zu wachsen.“

Warum McKinsey der größte Inkubator für Fortune-500-CEOs ist

McKinsey hat den Ruf, ein herausragender Arbeitgeber zu sein, wenn es darum geht, die zukünftigen Macher und Shaker der Wirtschaft zu inkubieren. Schließlich hat der Beratungsriese mehr Fortune-500-CEOs hervorgebracht als jede andere Organisation der Welt.

Neben Walia, Pichai und Xu haben andere bemerkenswerte Alumni, darunter Facebooks Sheryl Sandberg und Morgan Stanleys CEO, die Büroetagen des Beratungsriesen durchschritten. Das Unternehmen hat laut der Fortune-Redakteurin Ruth Umoh dazu beigetragen, 18 amtierende Fortune-500-CEOs und 28 weltweit an die Spitze zu katapultieren.

Ein Dutzend ehemaliger und aktueller McKinsey-Alumni erzählten Umoh, dass die Strategie der Firma absichtlich ist und, ähnlich wie Amits Erfahrung, unglaublich rigoros. Das Unternehmen rotiert seine Mitarbeiter durch Branchen, Regionen und Abteilungen und setzt sie bewusst außerhalb ihrer Komfortzone. McKinsey fördert auch eine Kultur des konstruktiven Widerspruchs, in der alle Mitarbeiter – unabhängig von ihrem Senioritätslevel – ihre Annahmen und Strategien hinterfragt bekommen.

„Man beginnt zu glauben, dass mehr möglich ist“, sagte Liz Hilton Segel, eine Senior Partnerin bei McKinsey, letztes Jahr. „Man entwickelt ein Mustererkennungsvermögen, das daher kommt, dass man einem Kunden hilft, etwas zu tun, von dem er nicht einmal dachte, dass es erreichbar ist – und das schafft ein Selbstvertrauen, das man für immer mit sich trägt.“