Der Aufstieg von ’social offloading‘ – wenn KI die Empathie deines Chefs ersetzt

(SeaPRwire) –   Stoppen Sie, wenn Sie diese Geschichte schon einmal gehört haben: Eine Mitarbeiterin erhielt eine Nachricht von ihrem Chef und verstand deren Bedeutung nicht ganz, vermutete, dass sie von KI verfasst wurde. Also bat die Mitarbeiterin ein KI-Tool, die Nachricht für sie zu interpretieren. Die KI antwortete und fragte dann, ob sie eine Entwurfsantwort an ihren Chef haben wollte.

Die Mitarbeiterin stockte. „Ich denke wirklich, dass die KI meines Chefs mit meiner KI spricht. Das ist die echte Unterhaltung, die gerade stattfindet“, sagte die Mitarbeiterin Leena Rinne, Vizepräsidentin für Führung, Geschäft und Coaching bei Skillsoft, einer EdTech- und Skills-Management-Plattform. Die Mitarbeiterin sagte zu ihr: „Ich kann das Geheimnis des Arbeitens mit meinem Chef nicht knacken, weil es einfach nur seine KI und meine KI sind, die hin und her kommunizieren.“ 

Rinne nennt dieses Phänomen „soziales Offloading“: Wenn zwischenmenschliche Fähigkeiten, die menschliches Urteil, Empathie oder Mut erfordern, an KI ausgelagert werden. Es ähnelt dem „kognitiven Offloading“, also dem Übertragen oft menialer Aufgaben an Technologien wie KI, um mentale Anstrengung zu reduzieren, und hat das Potenzial, die Arbeitskultur zu stören. 

Soziales Offloading kann so aussehen: Ein Chef bereitet sich auf eine Leistungsbewertung vor und fragt KI, wie er das Gespräch führen soll. Oder eine Mitarbeiterin bittet darum, eine Antwort auf eine stressige E-Mail von einem Manager zu erstellen.

„Wenn ich immer KI frage, wie ich auf meinen Chef antworten soll“, sagte Rinne , „lerne ich nicht wirklich, wie ich mit meinem Chef interagieren soll. Ich lerne nicht wirklich, wie ich eine Beziehung zu meinem Chef aufbauen soll.“

Menschen nutzen KI zunehmend auf menschlichere Weise, wobei die häufigste Anwendung in Therapie und Begleitung liegt, laut einer Analyse der KI-Nutzungsmuster von Harvard Business Review. Das Problem ist nicht, dass KI keine hilfreichen Ratschläge gibt, sagte Rinne, sondern die Fähigkeiten, die wir verlieren, wenn wir zu sehr auf sie vertrauen. 

„Das Risiko ist dann, dass wir diese kritischen Fähigkeiten nicht entwickeln, die wir im Moment nutzen können, weil wir nicht wissen, wie wir emotionale Intelligenz meistern, wenn KI dies für uns tut“, sagte Rinne. 

Skillsoft nutzt und verkauft KI-Tools an seine Kunden, aber ihre Tools zielen darauf ab, Menschen dabei zu coachen, wie sie echte Gespräche führen. Ihr Produkt CAISY ermöglicht es Menschen, Gespräche zu üben und Feedback zu erhalten, bevor sie wichtige Arbeitsgespräche führen. 

Statt „hier ist die Antwort, das solltest du sagen“, sagt Rinne, lehrt die KI die Person stattdessen, diese intrapersonalen Fähigkeiten zu entwickeln. „Ich baue tatsächlich meine Fähigkeit auf, schwierige Gespräche oder Kundenkonversationen zu meistern, weil ich geübt habe.“ 

Die Kosten des Kürzens von Mittelmanagement 

KI ist nicht die Ursache des Problems, sondern eher ein Führungslück, sagte Rinne. Da Organisationen ihre Strukturen abgeflacht und Mittelmanager abgebaut haben, sind Mentoring und Coaching zu kurz gekommen. 

Ein prime Beispiel für diese Strategie ist Meta, das seit 2022 25.000 Jobs gekürzt hat und ein KI-Team vorweist, bei dem jeder Chef für 50 Ingenieure verantwortlich ist. Traditionell gilt ein Mitarbeiter-Chef-Verhältnis von 25:1 als äußerste Grenze der sogenannten Spanne der Kontrolle, aber das Unternehmen setzt voll auf KI. Mit KI schieben einige Organisationen die Grenzen des Managements vor. 

Der jüngste Anstieg bei der Einstellung jüngerer Mitarbeiter scheint ein üblicher Ansatz zu sein, der ebenfalls von Cognizant verfolgt wird – einem IT-Beratungsunternehmen, das auf seiner Website mehr als 350.000 Mitarbeiter weltweit vorweist und gerade eine Einstellungswelle für Einstiegslevel durchführt. 

„Wenn Sie diese Menschen mit KI ausstatten, haben Sie Expertise kommodifiziert. Sie haben Expertise direkt zur Verfügung gestellt. Also könnten Sie mehr Einstiegslevel-Programme anbieten und mehr Schulabsolventen einstellen und sie schneller zu Experten machen“, sagte Cognizant-CEO Ravi Kumar S ’s Jeremy Kahn Anfang dieses Jahres. Obwohl es die Arbeitsplatzpyramide abflacht, „wird die Asymmetrie nicht aus Expertise kommen. Sie wird aus interdisziplinären Fähigkeiten kommen“, sagte er. 

Rinne sieht aus organisatorischer Sicht den Vorteil darin, dass weniger Manager zu schnelleren Entscheidungen und mehr Autonomie führen können. Dennoch werden Manager immer noch benötigt, um Strategien in Ergebnisse und Umsetzung umzuwandeln, Talente zu entwickeln und ein Team zusammenzuhalten, sagte sie. 

„Es besteht das Risiko, dass Organisationen die Spanne einer Führungsrolle wie ein Mathematikproblem behandeln, obwohl es eigentlich ein Fähigkeitsproblem ist“, sagte sie.

Während andere Generationen Jahrzehnte hatten, um zu lernen, wie man Veränderungen und die organisationalen Dynamiken, die mit Veränderungen einhergehen, meistern kann, „kommen junge Menschen jetzt in die Arbeitswelt und werden einfach ins kalte Wasser geworfen“, erklärte Rinne.

Einige haben das Schwierigkeiten junger Arbeiter, in der Arbeitswelt zurechtzukommen, auf ihre generell weniger soziale Natur zurückgeführt. Sie daten und treffen sich weniger mit anderen, und Tessa West, Professorin für Psychologie an der New York University, deren Forschung sich auf die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Chefs konzentriert, sagt, dass dies ihre Arbeitsleistung beeinträchtigt. 

„Man lernt in diesen frühen Beziehungen viele Fähigkeiten, die man dann im Arbeitsplatz nutzt“, sagte West. „Verhandlung ist eine große, und Kompromiss auch.“

Sogar romantische Beziehungen können die Lücke nicht füllen, die Rinne zwischen Mitarbeitern und ihren Chefs sieht. Sie verweist auf ihre eigene Erfahrung, die ihr geholfen hat, sich auf ihre aktuelle Rolle als Führerin einer Organisation vorzubereiten. 

„Ich hatte großartige Möglichkeiten, gecoacht zu werden und in meine Entwicklung investiert zu werden“, sagte sie. „Im Gegensatz dazu kommen die Gen Z, und ich denke, es gibt die Annahme, als digitale Kinder seien sie bereits bereit für das Tempo der Veränderung oder bereits bereit, sich zurechtzufinden.“ 

Aber Führungskräfte rüsten junge Mitarbeiter nicht wirklich aus, um Veränderungen zu meistern, effektiv zu kommunizieren und gutes Urteil zu fällen, sagte sie – was ihren Wettbewerbsvorteil verringert, wenn menschenzentrierte Fähigkeiten den Erfolg in der KI-Ära bestimmen. 

„Wir erwarten einfach, dass sie in diesen verrückten Wirbelwind eintreten und ihn effektiv meistern können“, sagte sie.