Führungskräfte, hören Sie auf, die Generalisierungen über die Generation Z zu machen

(SeaPRwire) –   Generation Z besteht aus faulen Alkoholmissbräuchen. Sie sind ständig im Internet. Sie legen mehr Wert auf Nachhaltigkeit als jede vorherige Generation. Solche allgemeinere Gesichter finden sich in Schlagzeilen, tauschen sich in Gesprächen aus und werden auf sozialen Medien geteilt. Sie sind meist harmlos – bis sie das Konferenzraum erreichen.

Egal ob Ihre Wahrnehmung von Generation Z durch echte Interaktionen oder zweidimensionalen Schlagzeilen geformt wird – die Einteilung einer gesamten Generation ist verkürzt. Es ist auch eine zunehmend unzuverlässige Art, die Menschen zu verstehen, die Sie ansprechen wollen.

Dennoch setzen Führungskräfte weiterhin auf diese Generalisierungen und lassen diese in Annahmen verfestigen. Solche Annahmen prägen bewusst und unbewusst Entscheidungen: Wer wird eingestellt, welche Produkte entwickelt und welche Kampagnen freigegeben werden.

Beim Personalbeschaffung tritt aufgrund altersspezifischer Diskriminierung Talent über die Runden. Über einem Viertel der Führungskräfte würde laut Angabe keine jüngere Absolventen einstellen, da ihrer angenommene Mangel an Soft Skills zum Tragen kommt. Dies ist jedoch kurzsichtig, da Generation Z bis 2030 fast ein Drittel der Arbeitskraft ausmachen wird.

Auch im Marketing bestehen ähnliche Risiken. Die Dating-App Bumble verschoss mit ihrer Kampagnen 2024, die auf dem Stereotyp basierte, dass Zoomer eine nahezu lediglich befreundete Generation sei, und das war wie ein Bleikugel.

Soweit Führungskräfte Generalisierungen als kognitive Abkürzungen verwenden, um Zielgruppen zu verstehen, werden solche Fehlentscheidungen fortbestehen.

Das ist nicht einmal ein neues Problem. Wir sahen es schon in den 1950er-Jahren, als die US-Luftwaffe Cockpits neu gestaltete, um sie an die durchschnittliche Größe ihrer Piloten anzupassen. Die Forscher haben Tausende Piloten gemessen, um ihre durchschnittliche Größe zu berechnen. Doch als sie diese neue durchschnittliche Größe an die Größen einzelner Piloten anschlugen, stellten sie fest, dass niemand sie tatsächlich erfüllte. Am Ende mussten sie einen Sitz bauen, der sich anpassen konnte, um den realen Menschen gerecht zu werden, nicht den Durchschnitt von Niemandem.

Derselbe Problem tritt bei generationalen Generalisierungen auf. Selbst wenn Ihr Konzept von Generation Z für die durchschnittliche Größe von Generation Z stimmt, repräsentiert es tatsächlich niemanden. Wer diejenigen außerhalb des Durchschnitts ignorieren will, ignoriert wer Generation Z ist.

Es gibt immer noch Dinge, die Generation Z miteinander verbinden – gemeinsame kulturelle Bezugsrahmen, wirtschaftliche Druck, das Gewicht des Betretens eines von KI-disrupten Arbeitsmarkts. Aber es gibt keinen Grund, Millionen von Menschen als Monolith zu behandeln. Wenn Führungskräfte starke Teams, Politiken, Produkte und Kampagnen aufbauen wollen, müssen sie Generation Z – und jede andere Generation – als eine Reihe von Mikrogruppen sehen und ansprechen. Aber wie können Führungskräfte sicherstellen, dass das in der Praxis funktioniert?

Zunächst sollten Sie Ihren internen Umgang mit Generation Z ändern. Wenn Sie regelmäßig Stereotype in Gesprächen verwenden, werden sie in Vorurteile verfestigt und können in Strategien schleichen. Auch wenn niemand bewusst eine Kampagne oder Politik um ein Karrikatur herum erstellt, prägen diese Annahmen Gedanken auf Weise, die schwer zu erkennen und noch schwerer umzukehren sind. Die Stimmung, die Führungskräfte in Raum setzen, hat Folgen, die selten sichtbar sind, bis etwas schief geht.

Zweitens sollten Sie Ihre Wissenslücken schließen. Führungskräfte greifen oft auf Generalisierungen zurück, wenn sie schnell Entscheidungen mit unvollständiger Information treffen müssen. Aber in den meisten Fällen liegt die Daten bereits innerhalb der Organisation; sie stehen nur in Silos, sind nicht zugänglich oder werden bei der Entscheidungsfindung übersehen.

Insbesondere Marketer haben eine Menge Erkenntnis über die vielfältigen Wünsche und Gewohnheiten der Zielgruppen. Sie sind Meister der Segmentierung und tiefgehender Audience Intelligence und sammeln gründlich Daten, um relevante Mikrosegmente von Generation Z und anderen Generationen zu identifizieren und zu verstehen, was sie wollen und denken.

Diese geschichteten Intelligenzen reisen aber selten hinaus über Marketingteams in die Führungsräume, wo Chef die letzten Entscheidungen treffen. Zu oft sehen Führungskräfte Top-Level-Zusammenfassungen, um große Entscheidungen zu treffen. Wenn Entscheidungen von Leuten getroffen werden, die ein paar Grad von den Daten entfernt sind, können sich Annahmen wieder einschleichen und Auswirkungen haben.

Um diese Lücke zu schließen, sollten Führungskräfte auf jene zugreifen, die tief in den Daten sind und daher unwahrscheinlicher sind, von Annahmen geführt zu werden. Sie sollten auch sicherstellen, dass detaillierte Audience-Daten über die Organisation verteilt werden, anstatt sie in der Funktion, die sie gesammelt hat, in Silos zu belassen. Dadurch werden Unternehmen Intelligenzlücken schließen, sich von Generalisierungen entledigen, die die Entscheidungsfindung verzerren, und Teams die Einblicke geben, die sie benötigen, um wirkungsvolle Lösungen zu bauen, die wirklich auf Zielgruppen zukommen.

Schliesslich brauchen Führungskräfte Forschungsinstrumente, die dem Tempo entsprechen, mit dem Entscheidungen getroffen werden. Selbst wenn bestehende Intelligenz über Teams hinweg geteilt wird, entstehen immer wieder neue Wissenslücken, weil Märkte schnell beweglich sind und traditionelle Marktforschungsmethoden nicht mehr hantieren können. Die meisten Führungskräfte können sich die Wartezeit von Wochen für Einblicke leisten, die ihre nächste Aktion beeinflussen könnten, und greifen daher wieder auf Generalisierungen zurück, um sich zu orientieren. Aber neue Tools ändern die Spielregeln.

Synthetische Audience-Modellierung kann Unternehmen beispielsweise helfen, spezifische Mikroaudiences mit einer Geschwindigkeit und Präzision zu untersuchen, die vor fünf Jahren einfach unmöglich war. Führungskräfte können Annahmen in Echtzeit stress-testen und sofortige Einblicke erhalten, um schnell und entschlossen Entscheidungen zu treffen.

Generalisierungen über Generation Z – oder irgendeine andere Generation – sind keine neutrale Abkürzung für die Audience-Kategorisierung. Sie sind eine Quelle von schlechten Entscheidungen bei Personalbeschaffung, Produkt, Marketing und Politik. Führungskräfte, die Dinge bauen wollen, die wirklich aufkommen, sollten über die Karrikaturen hinaussehen und die Menschen kennenlernen, die sie einstellen und verkaufen wollen. Das bedeutet, Ihren Umgang mit Generation Z zu ändern, Intelligenz-Silos zu öffnen, in Forschung zu investieren, die dem Kultur-Tempo entspricht, und diese Einblicke in den Momenten, die zählen, zu nutzen. Nur dann können wir großartige Lösungen, Initiativen und Kampagnen bauen, die vielfältigen, rauen und mehrdimensionalen Menschen dienen und dafür erfolgreich sind.