Im Zuge ihrer Citi-Sanierung reduzierte Jane Fraser die Managementebenen von 13 auf 8. Doch das „große Flachlegen“ funktioniert nicht immer wie beabsichtigt

(SeaPRwire) –   Als Mike Mayo, der langjährige Analyst bei Wells Fargo Securities, über den Turnaround nachdenkt, den CEO Jane Fraser bei Citi eingeleitet hat, sticht eine Entscheidung besonders hervor: ihre Umstrukturierung der Bank in fünf Geschäftsbereiche, die direkt an sie berichten.

„Wenn man in 10 Jahren zurückblickt, wird man wahrscheinlich sagen, dass dies die wirkungsvollste Veränderung bei Citi war“, sagte er. Jetzt, so Mayo gegenüber dem Autor für ein Porträt von Fraser in der aktuellen Ausgabe von , „gibt es keinen Ort mehr, an dem man sich verstecken kann.“

Auch in den unteren Ebenen des Unternehmens gibt es weniger dunkle Ecken. Als Teil der Umstrukturierung reduzierte Fraser die Managementebenen bei Citi von 13 auf acht – ein Schritt, von dem sie damals sagte, er werde zu einer „einfacheren Firma führen, die schneller agieren, unsere Kunden besser bedienen und Werte für unsere Aktionäre freisetzen kann.“

Bisher ist es schwer, die Ergebnisse zu bestreiten. Fraser ist seit fünf Jahren dabei, die Bank umzugestalten, die lange Zeit ein Nachzügler an der Wall Street war. Im April verzeichnete Citi den höchsten Quartalsumsatz seit einem Jahrzehnt, wobei alle fünf Geschäftsbereiche Zuwächse erzielten. Die Eigenkapitalrendite der Bank erreichte im ersten Quartal 13,1 %, den höchsten Stand seit 2021. Die Aktie von Citi ist seit Frasers Amtsantritt als CEO um etwa 80 % gestiegen. Das Comeback brachte Fraser diese Woche den ersten Platz auf der Liste der mächtigsten Frauen von ein.

Es ist natürlich schwierig, einen rein kausalen Zusammenhang zwischen der Entschlackung bei Citi und den jüngsten Erträgen zu beweisen. Tatsächlich ist die Forschung darüber, ob „flachere“ Organisationen besser abschneiden als „höhere“, uneinheitlich, sagt Clifford Oswick, Professor für Organisationstheorie an der Bayes Business School. Entschlackung funktioniere dann wirklich, sagt er, wenn sie ein Mittel zu anderen „zielgerichteten Zwecken“ sei, „hinter denen die Menschen stehen und denen sie sich verpflichten können, und die die Leistung der Organisation langfristig verbessern werden.“

Die große Abflachung

Die Geschäftswelt durchläuft Zyklen von straffer und „lockerer“ oder flacher Kultur, wobei letztere beliebter ist, wenn die Wirtschaft relativ gut läuft, sagte André Spicer, Executive Dean der Bayes Business School, zuvor gegenüber . Und flachere Strukturen liegen derzeit voll im Trend.

Die durchschnittliche Anzahl der Personen, die an Manager berichten, stieg laut einem Gallup-Bericht vom Januar von 10,9 im Jahr 2024 auf 12,1 im Jahr 2025. Der Wert des letzten Jahres stellt einen Anstieg der Teamgröße um fast 50 % dar, seit Gallup dies 2013 erstmals gemessen hat.

Meta beispielsweise soll in seinem neuen Applied AI Engineering-Team ein extrem flaches Verhältnis von 50 Mitarbeitern pro Manager einsetzen. Anfang des Monats gab Coinbase CEO Brian Armstrong bekannt, dass er 14 % der Belegschaft entlasse und das Verhältnis von Mitarbeitern zu Managern auf bis zu 15 zu eins erhöhe.

Die Theorie besagt, dass eine flache Organisation die Agilität steigert, indem sie Entscheidungsketten verkürzt und Führungskräfte näher an die Mitarbeiter an der Front und das Kundenerlebnis heranbringt. Mit weniger Ebenen bewegen sich neue Ideen schneller. Wenn Mitarbeiter direkteren Zugang zu Entscheidungsträgern haben, fühlen sie sich tendenziell stärker eingebunden und entwickeln ein stärkeres Gefühl der Eigenverantwortung für die Ergebnisse.

KI scheint die „große Abflachung“ zu beschleunigen, indem sie Führungskräften das Gefühl gibt, mit weniger Leuten mehr erreichen zu können, und die Möglichkeit eröffnet, einige Aufgaben des mittleren Managements wie Aufgabenverteilung und Mitarbeiterberatung zu automatisieren.

Die Unternehmenskultur erlebt ebenfalls einen generationenübergreifenden Wandel hin zu flacheren Organisationen, da Millennials nach „partizipativeren oder inklusiveren Managementformen“ suchen, im Gegensatz zu den „Command and Control“-Modellen, an die die Gen X gewöhnt war, so Oswick.

Die Grenzen einer flachen Organisation

Aber flache Organisationen können in der Praxis manchmal Probleme verursachen. Weniger erfahrene Mitarbeiter können in weitläufigen Teams verloren gehen, Linienmanager können überfordert sein und alle dazwischen können sich orientierungslos fühlen. In vielen Fällen, so Spicer, geben Teams dem natürlichen Drang nach, sich in kleinere, leichter zu steuernde Gruppen aufzuteilen; in Ermangelung früherer Hierarchien etablieren sie behelfsmäßige.

Doch anstatt sich in der perfekten Teamgröße zu verlieren (die Forschung legt etwa sieben nahe), gibt es ein größeres Prinzip, das CEOs im Hinterkopf behalten sollten, während dieser Trend anhält, sagt Oswick: Die Abflachung einer Organisation sollte eine größere Agenda vorantreiben. Es dürfe nicht nur eine Kostensenkungsmaßnahme oder der Versuch eines neuen CEO sein, „Wirkung zu demonstrieren“, sagt er.

Bei Citi war die Entschlackung Teil von Frasers umfassenderem Bestreben, die Bank von dem gigantischen „Finanzsupermarkt“, zu dem sie herangewachsen war, zu verschlanken und ihren Fokus zu straffen. Sie hat zudem zahlreiche Geschäftsbereiche veräußert und interne Kontrollen bereinigt.

„Die Sache mit der Struktur ist, dass sie einer der unwichtigsten Teile einer Organisation ist“, sagt Oswick. „Wenn man wirklich gute Beziehungen und eine wirklich starke Kultur hat, die auf die Mission der Organisation ausgerichtet ist, wird man trotz der Struktur erfolgreich sein.“